商二代的变革:困境中接班到独立做自有品牌,他是如何破局逆袭的

时间:2021-05-24 15:34:41 作者:今日大盘指数
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以下为商二代的变革:困境中接班到独立做自有品牌,他是如何破局逆袭的内容:

商二代的变革:困境中接班到独立做自有品牌,他是如何破局逆袭的

说起传承,可能大部分商二代接班之时,家里面生意已经做得颇具规模,父辈们想要延续自己来之不易的基业,于是想要子女来接班。

不同于往期新经销报道的商二代,陈桢宇接手家里生意时,并没有很强的资源支持,甚至在接手后的1-2年内面临了实际的经营困难,一度很难过去这道坎。

本质上,他是被逼出来的“商二代”,从抗拒到兴趣钻研到再创业,他的经历和思考,或许能为不少仍处在困惑中的经销商带来一些启发。

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两代人的生意交接,逆境中寻求转型

1988年,因地处宁波最热闹的码头和汽车站附近,陈桢宇的父母在经营自家零售小店之余,开始对接一些早期品牌的批发生意,自此也就诞生了宁波市江北华桢食品有限公司(下文简称华桢食品)的雏形。

本期《新经销100人》的主人翁陈桢宇,出生于1989年,也正是80年代末90年代初,第一批经销商下海经商之时。

商二代的变革:困境中接班到独立做自有品牌,他是如何破局逆袭的

陈桢宇父母的生意,从最开始的街边零售小店,到副食的批发生意,最后以一线品牌大商代理作为二代接手生意的转折点,整整经历30年。

90年代末,华桢食品成为了康师傅饮品的初代“邮差”,也是当时经销商的别称。同期也成为了可口可乐的区域初代101客户,一路合作的装瓶厂从厦门货到上海货,最后到杭州中萃。

2005年-2010年左右,华桢食品升级为康师傅的城市经销商,经销区域更加细化,整体随着品牌高速增长而增长,同时可口可乐、日清、康师傅面、康师傅顶园糕饼系列等生意体量也在这几年同步扩增,这时候整体体量已触及8000万的销量线。

2010年-2016年,生意出现转折点。此时康师傅开始推行专一的物流商系统,选大商进行变革,商流和物流分开管理。

自此以后,为了专营康师傅,华桢食品基本推掉了其他所有的消费品代理生意,往大批发、仓储物流完全靠拢。

而隐患也就此埋下。因职能角色的完全转变,公司几乎没有配备任何业务员,也推掉了其他所有代理生意,所有的工作重点都以仓储配送、整理单据等后台职能为主,失去了一切对市场的接触。

2014年底,家庭变故,母亲因意外离世,给家里带来了沉重打击。想必做过经销商的都知道,经销商虽然大多有成规模的公司体制,但想做甩手掌柜有多难。

目前,传统经销商的生意模式,大多数脱离不了经销商本人,而当时陈桢宇母亲的角色就是财务管理和对外客户管理,这就间接导致了意外变故后,公司的财务坏账、烂账一堆,很多账无从下手,基本无法追回。

此时的陈桢宇,不得不扛起作为家里唯一的儿子身上的责任。父亲主要负责的是对内的仓配管理等具体事物,于是母亲走后的相应工作就落在陈桢宇的身上。

接手之后,陈桢宇花了大概半年的时间对自家生意做了梳理和盘点,此时他开始意识到,自家生意的问题和局限性。

2016年至今,康师傅体制再次改革,自营仓+车队,取代市区范围内的经销商,这个时候可以算是第一代传统大经销商的舞台落幕,自此开始二代的改革序幕。

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不做向内求的生意,要做更有想象力的生意

在母亲去世后的一段时间里,陈桢宇一边在盘点家里生意,一边在思考,父母辛苦劳碌大半辈子的所得,也许也只能换到楼市里的一套房子。

而父母同期那一代软饮行业经销商的境遇也大致相同,他们能做的,也仅仅只能给下一代准备好基础生存的底线配置,赚到的基本上就已经所剩无多了。

他为父母辈感到不值。为什么经销商要在这套规则下去做生意,为什么他们不能获得更高的价值回报。不同于父辈们的被动,初生牛犊不怕虎的他,想改变这种现状。

随着仓储成本的提升,加上利润固定很难往上增长,各项成本压力压得他喘不过气。花了半年时间把自家传统的代理配送生意熟悉之后,他想跳出这种纯粹的送货生意寻求发展,而此时刚好中沃厂方找上门来。

2015年底,华桢食品开始接触中沃这样的半包制品牌,开始有了品牌专门配备的业务人员来服务销售。但好景不长,由于厂家人员的不稳定,为了不让市场销售和服务动作中断,公司只能开始自建业务团队。

而这一举动却成为了华桢食品转型的契机。

在陈桢宇看来,有没有完全的自营团队,注定了有两套完全不一样的做生意的逻辑。

父辈生意就是一笔算账生意,而且是向内算账。即在产出固定的情况下,去节约一切有可能节约的成本。

这种生意是向内求的生意,比如华桢食品在最鼎盛的时期,竟然连一名业务员也没有,那时候的思维是把一切非必要人员支出砍掉来节约成本,以做好物流配送商的角色。

拥有了自营团队之后,陈桢宇渐渐学会用品牌商的思维来思考生意,他发现品牌生意带给他更多的想象空间,不再局限在以前的经销商总是向内求的思路里。想明白了自己要做什么之后,一切问题对于陈桢宇来讲都不再是问题。

陈桢宇至今还记得第一名业务的入职时间。从2016年11月20日截止到目前,华桢食品的团队业务人员已经达到40名左右,服务网点从第一家直属终端客户到目前的11000家门店,辐射宁波大市区范围内所有连锁以外的流通和餐饮C类门店,目前还在持续增长中。

代理中沃,从2015年底到2020年6月结束,从纯粹的新品推广到半年600W(非旺季)的销售额,也创造了同期省内经销商的增长速度记录。

2020年6月,华桢食品正式切入OEM自有品牌之路,核心产品VAN果汁,从6月中旬至今,销售近10万箱,2021年目标1500W品牌销售额,目前每个月目标均超额完成。

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品牌商的思路,渠道商的手段

在陈桢宇的观念里,饮料行业本质上是个渠道生意,是对商品可得性要求极高的行业,需求出现时=需求即时被满足。

他对元气森林创始人唐彬森曾讲的一句话非常认同:“很多人喜欢去研究变化的东西,我比较喜欢去研究不变的东西。”

变化的东西,可能是现在新一代的消费人群,新的消费理念,新的分销渠道,新的传播方式等等,但陈桢宇仍然觉得,在软饮行业,可口可乐的九字方针才是最本质的不变的东西,那就是让人“买得到、看得到、喝得起”

包括元气森林的打法,他也认为是外界过高的宣传了元气森林在营销层面的一些新玩法,而忽视了元气森林其实从一开始就更重视线下,比如第一时间在长三角一二线城市便利店系统的广泛进场和产品露出动作。

用品牌商的思维,渠道商的手段,华桢食品快速建立了40多人自营团队并且拿下宁波1万多家网点。

1. 人是资产,不是成本

对比一线品牌的强品牌力和其他杂牌的高利润竞争力,作为在夹缝中生存的一个不知名的本地小品牌,陈桢宇觉得这一仗怎么打的关键,还在人,在团队身上。

陈桢宇看到的角度是,人只会越来越少,越来越稀缺。当大部分公司认为人是成本的时候,他觉得应该把人当成公司的资产。

用他的话说,以前一个人身上带的武器装备是很简陋的,那时候打仗是人海战术,把人当作可消耗品。后来,可以往人身上装备的东西越来越多,人就不是工具了,一个人跑出去,有可能代表的是整个后台浓缩的力量。

用在现在的饮料行业身上,一个人就是一个移动的数据处理中心。很多进店前的工作可能是机器可以代替的,比如后来的订货平台系统的普及,不再需要业务员访销,但进店后的工作,比如陈列,比如抢冰柜,比如客情和售后,这些都是订货平台无法代替的,必须由人来完成。

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所以,陈桢宇认为,老板们首先必须把人的重要性无限提高,之后自然会有思路怎么给员工定绩效,怎么用人来实现数据化、系统化等等事情。

把人当做资产而不是成本的时候,就会想方法去武装人,使人这个资产不断升值,也就是提高人效。

2. 市场打法:聚焦

一个新生品牌,想要在一个已经是红海的市场里突围,核心的打法在于聚焦。

其实,这也是大部分经销商都已经具备的一个得天独厚的的优势:我家门口的生意,我说了算。

这个用陈桢宇的打仗思维来说就是,聚集优势兵力打赢局部战争。

经销商在家门口做生意,他所具备的聚焦能力是需要超过所有一线品牌的。基于这个点,华桢食品以团队游击战的聚焦打法,对抗大品牌的固定市场策略。

比如同样一条街道,大品牌投入一个人,1周拜访一次,那华桢食品就投入一支8-10人的移动部队(由区域组长组成),短时间内做到天天拜访,直到完成进店之后的第一波回转,再慢慢回撤一些转为维护策略。

此外,基于品类特性,在渠道的选择上,华桢食品重点攻占餐饮渠道。

陈桢宇认为,20-30年前是小店为王的时代,那时候小店是卖饮料的主力,但现在,整个商业的结构发生了变化,饮料在餐饮渠道的动销在部分地方已经开始反超传统小店,特别是对于新品而言。

用餐饮渠道来做新品引爆,是他在反复实践中摸索出来的经验。从消费需求端看,餐饮的配餐需求是强需求,从市场竞争来看,餐饮店内的产品sku是远远小于传统门店的,竞争者更少。

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最后,再从行业角度看,餐饮渠道的复杂程度要远远高于传统门店,目前包括啤酒在内的一线品牌,都做不到对餐饮渠道的全面直接服务。大品牌做不到的服务,这对于华桢食品来说,却是很好的机会点。

3. 市场动销:冰箱、拜访、线下拉动

关于如何动销,做经销商生意多年的经销商老板们应该都有各自的一套方法论。针对饮料行业,陈桢宇分享了他的几个观点。

第一,饮料行业最重要的销售抢占点就在冰箱。仅有货架排面只能算0,有冰箱才能算1,冰箱+排面才可能大于1,没有冰箱一切都为0。

所以华桢食品非常注重团队的冰箱动手能力,抢占冰箱排面是第一重要的任务。

第二,网点质量的提升,在于拜访。通过长期的观察,陈桢宇发现店老板都有一个朴素的认知,谁来我的店最多,谁就卖得最好。

所以,正常的一周一次的拜访必不可少,此外,华桢食品还有一只可移动的特种部队,可以在任何有需要的时候集中突破。

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第三,在营销策略的拉动上,作为地方小品牌,华桢食品在初期是没有能力去做大量的广告投放的,但在自己的一亩三分地上,还是有非常多线下拉动的投入可以做。

比如他们曾经有一个千店万桌计划,来打造场景化消费。给餐饮门店免费配送纸巾,相当于买下了大大小小的餐桌广告位,把新产品印在纸巾盒上,小小一盒纸巾带来的作用非常大,不仅方便业务员谈判、也省去餐厅老板采购纸巾的成本和麻烦,最后还促进新产品销售,可谓一举三得。

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关于生意的总结和思考

作为相对年轻的二代,陈桢宇接受了与一代经销商完全不一样的教育背景和社会环境,理应在思维上更倾向于做新一代年轻人认为的更加高大上的那些东西。

但笔者发现,他似乎更接地气一点,虽然在最开始,他也很崇尚一些看起来更高端的设计,更有创意的包装,也很想做,但最后发现,做生意要抓的还得是生意的本质,是市场需求里人性中不变的因素。

这些是华丽的产品设计无法替代的,这也遵循的是必须先有本质的1,再有1后面的锦上添花0的道理。

过去的经销商,因为一直在做有人服务的生意,当习惯了上游厂家的服务之后,有了任何的新品,惯性的会第一时间想去找厂家要推广策略,要产品售后,要费用支持。但其实在自己家门口,经销商是完全可以有自己的团队,可以做自己的品牌生意,陈桢宇用他的实际行动印证了这一点。

从第一代经销商下海从商的背景来看,消费者+渠道商共同往上游找寻好产品,导致整体供不应求。而二代经销商当前从业的背景,属于信息流通过剩、产能过剩的时代,整体行业到了产品品牌端供大于求的局面,这个时候稀缺性重新回到了渠道端。

再看近20年最火的互联网巨头公司,无一例外做的也是渠道生意,线上电商淘宝、京东,手游端的微信,信息端的抖音,外卖的美团,本质都是流量入口,而流量背后的实质就是渠道入口。

因此线上渠道巨头林立,但是反观线下,在线下有全国650万家零售网点,以及体量更大的餐饮门店群,却没有一家能够将其汇聚成海量的流量入口。

他山之石可以攻玉。观察美国,由于欧美消费习惯的特性,他们习惯于大商超囤积式购物,因此沃尔玛就等同于美国线下消费的流量入口,而这直接促成的就是沃尔玛几十年如一日站在财富500强的首位。

对比来看,我国的生意更多来自于庞大而分散的社会店集合,而这块巨大到无法想象的市场蛋糕,又恰恰是所有区域经销商本身的强势和擅长之处。

目前,很多经销商生意越来越难做的原因,还在于他们一步步沦为了垫资、仓库、搬运的工具人。以前的经销商团队,是一个老板拉着十个亲戚在吃苦,但未来还会是这样吗?

当然不是,新经销看到越来越多的优秀经销商正在走出传统的理念和模式,在各自的市场上发光发热。

不仅如此,随着一批优秀的80、90后年轻经销商的成长。新经销认为,整个经销商群体将会迎来重要的转折时期,未来作为整个产业中不可或缺的一支重要力量,必将迎来崭新的新局面。

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